2002年以來，中國建筑材料集團有限公司先后吸納了上千家民營企業(yè)，構筑起包括海外上市公司在內的混合所有制產業(yè)平臺，積極探索“央企市營”等符合市場規(guī)律和企業(yè)實際的經營管理模式，迅速成長為行業(yè)領袖和世界500強企業(yè)，推動了多種所有制經濟共同發(fā)展，促進了行業(yè)結構調整和巿場健康發(fā)展，成為央企開辟混合所有制發(fā)展道路的先行者。
本報記者對這家央企探路混合所有制經濟的實踐進行了調研，希望為更多地方和企業(yè)推動混合所有制經濟發(fā)展提供借鑒。
逼出來的一步活棋
如今的中國建材已經是世界最大的水泥生產商。誰能想到，這一水泥王國的起點，僅僅是一家年產能130萬噸的小水泥廠。
2002年，中國建材集團由于歷史原因處在資不抵債的困難時期。公司共有20多億元的銷售收入，卻有30多億元的銀行逾期負債。就在此時，一紙聘書送到了宋志平手里，他被任命為中國建材集團總經理。宋志平清楚記得，任命當天同時收到的還有法院的傳票。內外交困之時，一位領導給出了善意的提醒：“中國建材如果不能在行業(yè)里成為老大，作為一家央企就沒有存在的意義。”
水泥占建材行業(yè)GDP的70%，是主流產品。面對水泥行業(yè)產能過剩、集中度低、競爭無序等問題，中國建材集團決定走一條資本運營、聯(lián)合重組、管理整合、集成創(chuàng)新的發(fā)展道路。由于水泥行業(yè)大部分是民營企業(yè)，發(fā)展混合所有制成為做大做強的必然選擇。中國建材從一開始就面臨與資本市場接軌、與非公有制經濟融合的現(xiàn)實問題。
2006年，中國建材在香港成功上市后陸續(xù)募集到110億港元。此時，中國水泥界的民企領軍企業(yè)海螺水泥開始進軍徐州，與中國建材集團下屬的中聯(lián)水泥狹路相逢。競爭最激烈時，兩家企業(yè)都以低于成本的價格對外銷售。兩家企業(yè)都想早日結束惡性競爭的局面，決定通過談判方式解決這一問題。經過十多次談判，中國建材用上市融資所得資金的半數，把徐州海螺萬噸線收入囊中。僅僅過了一年，原本虧損的兩家企業(yè)都開始盈利。
此后，中國建材又把整合觸角伸向了南方。時任虎山水泥董事長的張劍星清楚記得當年浙江民營水泥企業(yè)群雄混戰(zhàn)、家家虧損的慘烈局面：“我們4家規(guī)模較大的水泥企業(yè)其實都可以出來牽頭整合行業(yè)亂局，但誰也不服誰，誰也牽不了誰，再競爭下去，可能幾敗俱傷。”
僵持中，4家企業(yè)各自找了新的合作伙伴準備新一輪搏殺，這些伙伴多數是外資背景。作為整合者的中國建材集團給民企準備了頗具吸引力的“三盤牛肉”：第一盤，公平合理定價，按國際慣例的定價原則作資產評估，在整個國企改革過程中，這是個核心問題；第二盤，為民營企業(yè)保留30%的股權，這就把中國建材的利益與民企老板的利益結合起來，雙方形成共同體；第三盤，就是把民企老總聘為職業(yè)經理人，讓他們繼續(xù)在所熱愛的事業(yè)中發(fā)揮作用。
中國企業(yè)研究院首席研究員李錦認為：“‘三盤牛肉’分別解決了企業(yè)關系、產權制度和職業(yè)經理人3個產權關系的核心問題。”
中國建材集團在南方地區(qū)整合上百家民營水泥企業(yè)，成立了覆蓋六省一市的南方水泥有限公司，實現(xiàn)了在南方水泥市場的從無到有。
試出來的三層架構
2009年3月23日，北方水泥宣布成立。與之前不同，這次中國建材沒有絕對控股，而是與民企遼源金剛各出資4.5億元，各占45%的股份，同時引進與中國建材有過良好合作的弘毅投資占據10%的股份，實現(xiàn)了產業(yè)資本和金融資本的合作。遼源金剛水泥的當家人張傳軍說：“中國建材主導的混合所有制最大限度地解放了企業(yè)生產力。”
2010年，新增產能的集中釋放和災后重建任務的逐漸結束，讓西南地區(qū)的水泥行情一跌再跌。貴州當地的民營水泥龍頭企業(yè)泰安水泥在資金和市場壓力下，有心尋找一家強有力的合作伙伴。中國建材給出的“3個不變”承諾打動了泰安水泥掌門人龔雷海：原有人員及工資待遇不變；現(xiàn)有運作機制不變，按照原來的方式開展市場經營、推廣產品和建設渠道網絡；設定一個3至5年的過渡期，在此期間維持原廠牌商標不變。
中國建材集團旗下的中國聯(lián)合水泥集團有限公司、南方水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司共重組了900多家水泥和混凝土企業(yè)，水泥產能合計達4.5億噸，位居世界第一。此外，中國建材通過聯(lián)合重組，在紙面石膏板、玻纖、風機葉片等領域也創(chuàng)造了數個世界第一。截至2013年底，中國建材集團各級企業(yè)中，混合所有制企業(yè)數量超過85%。
中國建材集團混合了上千家民企，到現(xiàn)在沒有一家“反水”的，關鍵還是因為混合的方法。其混合強調戰(zhàn)略合作而非并購，仔細梳理可以發(fā)現(xiàn)，一張混合架構圖清晰可見。集團形成三層混合結構：第一層是在上市公司中，集團二級企業(yè)中國建材股份公司作為香港上市公司吸納大量社會資本，目前國有股占比46.67%，公眾投資者持股占比53.33%；第二層，在四大水泥公司等大型業(yè)務平臺上，把民營企業(yè)的一部分股份提上來交叉持股；第三層，在水泥廠層面的企業(yè)里，給原來所有者留30%左右的股權。
在混合所有制企業(yè)中，集團既保證了在戰(zhàn)略決策、固定資產與股權投資等層面的絕對控股，也提高了子公司在精細化管理、技術改造等環(huán)節(jié)的積極性。更為重要的是，將市場機制真正引入央企內部，提升了企業(yè)的競爭力。
“央企有資源資金、人才技術、品牌價值和管理優(yōu)勢，民企有活力、激勵機制和職業(yè)化精神。搞混合所有制要吸收國企和民企的優(yōu)點。”宋志平說，“改革首要的就是解放思想。比如一杯茶水，水可能是國企的，茶可能是民企的，可變成了茶水，誰還能分清哪是國哪是民呢？分不開了，也沒必要分開。”
中國建材不僅留住了民企的人，也留住了這些民企管理者的“野性”，包括企業(yè)家精神、拼搏能力，這樣不僅能增加集團經理隊伍的來源，也有助于民企和國企形成像水稻一樣的“雜交優(yōu)勢”。
管出來的整套制度
企業(yè)大了未必就有規(guī)模效應。如果管理不過關，“混合”可能變成“混亂”。對于管控，宋志平認為，關鍵在于解決“二亂”：一是行權亂，不知道該聽誰的，不能令行禁止；二是投資亂，子子孫孫的公司都在投資，母公司職能缺位。
為此，中國建材集團在混合后的企業(yè)推行“格子化”管控，包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務平臺化、管理精細化、文化一體化。通過精準管控，將企業(yè)的職能分工、經營模式和發(fā)展方向都固定在相應的格子里，確保了數百家重組企業(yè)行權順暢、經營有序。如同盒子里的巧克力，用塑料打著格子，就不至于黏在一起。
此外，五集中（市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中）、KPI（關鍵經營指標）、零庫存、輔導員制、對標優(yōu)化、價本利、核心利潤區(qū)、市場競合，一整套管理組合拳確保了混合所有制的順利推進，使企業(yè)逐步發(fā)展為規(guī)范市場化運作的企業(yè)集團。
宋志平提出“央企市營”的概念，包含5個核心內容：多元化股份制、規(guī)范的公司制和法人治理結構、職業(yè)經理人制度、內部機制市場化、依照市場規(guī)律開展企業(yè)運營，并進一步提煉出一個廣為流傳的融合公式：央企實力+民企活力=企業(yè)競爭力。
對混合所有制的積極探索，不僅讓中國建材集團實現(xiàn)了自身成長，還帶動眾多民營企業(yè)實現(xiàn)了包容性發(fā)展，推動了行業(yè)市場健康化和結構調整，推進各方共生多贏。通過探索上市公司、業(yè)務平臺、工廠的三層混合結構，中國建材集團用220億元國有權益控制了660億元凈資產，進而帶動了超過3600億元總資產，以少量國有資本撬動大量社會資本，擴大了國有資產的控制幅度。
“中國建材集團雖然在混合所有制的道路上領先了一步，但今后仍有大量改革要推進。”宋志平說，“集團要爭取成為國有投資公司，更加重視投資決策和資本收益。集團成員企業(yè)繼續(xù)加大混合所有制比重，通過證券市場、產權市場和股權投資等多種市場化方式，吸引民間投資者參與企業(yè)改革改制。同時大力推進員工持股，在管理層進行中長期激勵機制的探索，把勞動要素和資本要素真正結合起來。”
（本文章摘自5月5日《經濟日報》）
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